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      全面放開后,實體商超的壓力更大了

      上傳時間:2023-02-25      瀏覽次數:52

      來源: 聯商專欄 沈追


      終于,我們又很快見到了實體春暖花開,社交人山人海的煙火人間,這一次,釋放的是真正的安詳。因為一切,本該有其本來的樣子!但從更廣的“本來”來看,人流復蘇,挑戰也對應復蘇了。

      真正的復蘇,更重要的應該是認知的、精神的、還有更重要是資源的復蘇!我們,準備好了嗎?

      01

      從長時空上復盤

      經歷疫情這樣的意外要素,我們已經見到了幾場短跑的中場,即便沒有疫情,我們也依然會看到相似的休局。商業,總是在收益和成本兩個配套邏輯上,產生效率循環。我們不妨做個時局設想:抹去疫情三年,讓時空繼續接駁2019年,商業應會怎么樣呢?

      2019年,資本加持下,生鮮電商、社區拼團、平臺賦能瘋狂生長.....

      2019年,移動互聯網全面滲透,數字化甚囂塵上......

      2019年,缺乏增長、競爭殘酷、友商倒閉,友商創新被掛在嘴邊......

      用今天的視角看,顯然,好局和困局都有拐點。從長的時間軸上看,商業一直有股讓各種要素在時間軸上發酵、最后產生精煉的力量,各個企業以此公轉;而企業,同樣有一條鑲嵌于價值鏈路上的過濾網,以此自轉。

      這股力量,核心是三個話題:

      (1)市場容量:體現的是消費者流動性,零售,體現的是消費胃、臉、身、腦欲望的集合;

      (2)企業能力:體現的是零售品牌集客力,從磁性上說,有主動力和被動力的區別;好的企業品牌,要不斷夯實顧客的信任,享受企業被動性紅利;而企業主動集客,八成是品牌力不夠。

      (3)競爭分流:跳出企業之外,把每一個品牌當著一個生命體,競爭便很像一個牌局,你出手我應對,各種資源角力策略運營,要在很長的時間軸上才產生質變。

      把公轉和自轉力量放入疫情的三年時空中,今天再來復盤,企業自己,多少該有這樣的認知:

      (1)守正和出奇是企業的兩場修煉。

      (2)周密戰略和應急戰略要企業兩套資源。

      (3)主動變和應變是組織的兩種能力。

      顯然,今天的商業,無法和2019年只是做簡單的時空交隧,它融合了大疫增生、消費安撫和未來淺望,坦然狂飆,并是那么厚實,“氦閃危機”仍在未來。企業,要投入到新的競爭和發展思考中,做出改變。

      02

      新形勢下的應對

      對實體超市零售業來說,開放之后,許多企業的壓力應該是更大了。三年疫情,供給側大規模、同質化擴充,使得2019年本就過剩的供給側進一步積累冗余,放開后,需求從商超管道的集中爆發到大面積稀釋,加上居民收入需要時間周期才能傳動放大,所以,復蘇之下,實體超市的日子不可能好過。而這個收入爬升的周期、冗余過濾的周期,可能就是零售業痛苦的周期!可見的未來,實體需必將面臨殘酷的結構調整。


      對商超零售業來說,自己作為冗余的一部分,存量和積弊同樣是關鍵挑戰!業績不好,感覺什么都不好了,這種反應雖然正常,但變成文化卻極不正常。誰都想好,但好始終要放到行業大勢中,好的邏輯在哪呢?

      可能需要三個應對:

      1、應對精益管理

      因為市場短期不可能變好,供給側又嚴重過剩,模式創新面臨認知封凍,零售業,還是要向精益管理方向深度挖潛,這可能是當下生存的基礎,同時,更加是為未來蓄力。

      這是一個老話題,也是一個新命題。老是因為我們講了很久,但19年之前行業蒸蒸日上,大家忙著追新概念,疫情三年大家忙著防護,所以直到今天,中國零售業始終沒有解決精益管理之殤。

      而新,是因為牌局焦著,競爭對峙。企業的差別,一是橫向系統,或者叫模式,做零售,業態要素大家都差不多,技術換檔往往會有很多模式紅利機會,像07年之后的移動互聯網風口,行業當下應該過了那個藍域周期;二是縱向深度,這是企業與企業最大的差別。時移世易,精益管理值得從全價值鏈的每一個環節挖潛:

      (1)供應商合作模式的精益化:我們做好供應商協同沒有?我們真正獲得了去中介化效率沒有?我們是否真的有渠道的換新和周轉效率?我們是否能享受季節性品類的渠道先發優勢?

      (2)物流運營的精益化:我們是否有高效的周轉、直通效率?我們物流運營的是否有足夠自動化效率?供應商對接服務、倉內作業、運輸管理、精益配送是否極致高效?

      (3)門店作為效率和價值主體,周轉、損耗管理、銷售結構、服務口碑、全渠道運營是否高效?用戶運營管理體系是否足夠有效?

      (4)后臺人事、財務、客服、工程、IT等支持體系,是否足夠專業、高效,在服務體系、管理制度、運營體系等方面是否形成了專業閉環?

      ......

      怎么辦,其實一直都是戰略問題,但我們常常不自覺的把它變成了戰術問題。好在商超零售一切都有積累,把過去視為資源,企業就可以用資源解決各種問題。

      ◆ 盤活人力資源

      所有企業都知道商業的源泉是用戶,但并不是所有的企業都能悟到,把握用戶的源泉是員工,是自己。這世界,道理聽過、理解與悟到還是有很大的差別!跟人一樣,企業是個生命體,人要好,核心是認知&行動,行為和思想合一。

      我們大部分企業內部的雙標,常常在于談管理時講規則,談福利時講彈性,而且常常意義感缺失。在面對業績成本壓力情況下,裁員、降薪,先活下去,常常是“合理的”被動選擇,只是往前挖,往前挖,危機已經埋藏在過去的行動&認知里。著眼未來,今天正好改變!

      所以胖東來被委托整改一些企業,第一手段就是調薪,從本質上說,是現有最有價資源--人力的盤活。我們一直興奮于大刀闊斧的改革,最重要的就是利益機制的調整。對零售來說,大部分企業是要追求結果的,中層掛靠銷售和毛利,高層掛靠利潤是政治正確,但機制之下,有多少崗位真正能左右結果呢?所以,新的形勢,我們更愿意在機制之下、底層紅線之上,讓店變成一個真正的人性釋放的效率體。改革,需要有裁人的動作,更大程度是激活創造力。

      對零售來說,可否做過程考核?可否以賽馬接龍?可否做人員重組?可否常態創新......形式很多,很多時候,我們可能需要把員工當成第一天認識的新人,從這個角度,企業家、高管們,能找到人的初心!就像羅胖年度演講表述的“對世界重新解碼的能力,就是最低成本的創新資源”。

      員工運營有時也是修羅戰場,上面的觀點,我們更多想用一種反思的精神,從已有的角度,探索改變的可能,做一個新的“逆行者”。在員工問題上,我們一直相信:企業經營是一場修煉,企業家運營企業是他一生的福報。企業一群人,追求有價值、有意義的經營方式,是企業文明和社會文明的重要力量。衡量零售企業優秀與否的,從來都不是業績,而是員工發心的價值創造。

      ◆ 盤活商品資源

      為什么這么同質化?這是我們在生意不好時,最頭痛的發問!同質化必然導致直接競爭。中國市場,從邏輯上講,應該有足夠的厚度容納分層;但中國的零售業,遠遠未到定位清晰的層面。所以行業,還會有血淋淋的洗牌!

      盤活商品資源,很大程度是對需求資源的整理、聚合,更主要是建立一種長效機制。我們是否敢不賣大品牌,以白牌和自有品牌為主?我們是否敢非常便宜的賣大品牌?我們是否能集中爆發加工制品?我們是否可以做生鮮快閃......

      而盤活商品資源,背后的本質卻是整個渠道的價值變現,要變革,需要很大的魄力,去舍棄一大堆的沉沒成本。我們很多企業已經沒有辦法輕裝上陣,但要好,可能只能去“死”。倘如此,不如早做決斷!

      ◆ 盤活用戶資源

      沒有人的活躍,沒有商品的資源,盤活用戶可能只能是仙藥后的幻覺。企業可以以大促銷切入,而長效的鎖客,永遠需要體制的與時俱進。疫情期間,企業可以多些傲嬌,追求高毛利,但當下今后,零售需要重定戰略,貼服用戶,重回性價比。

      盤活用戶資源,會員是核心!大數據之下,會員運營玩法屢見不鮮,新的階段,會員運營是服務、技術、價值組合發力的結果,也是企業精益運營的重中之重。

      2、應對競爭

      因為過剩,因為同質化,競爭成了必然,不管是線上還是線下,不管是大賣場還是社區店,接下來的6-8個月,不愿躺平,慘烈競爭就可能是無法逃避的話題。京東當前的“百億補貼”的決策,可能是這個時期的縮影。

      而講競爭,斗爭的藝術、策略的組合、資源計劃和排兵布陣,體現的是企業的能力。以商品資源為載體,低價、玩券、送減......老套路加新玩法,體現的是企業人的素質和組織的功力,準備好資源,提前做好規劃,準備好出擊,也準備好挨打......

      競爭一定是有好處的,但對個別企業品牌來說,可能就是永別。湘潭國資委入主步步高、安慶迎江區國投注資家樂福、陜西國資接盤人人樂這樣的事件值得我們透析,保持現金流和自有資金充沛,可能的情況下,充實自己的現金庫很有必要,2023對商超零售來說,競爭可能就是生死局!準備好繼續熬吧,耐力至上!

      而更廣的意義,競爭之上,企業還是要去尋找自身獨一無二的價值,只有如此,才能超越競爭,這,是零售競爭更高的邏輯,中國,需要多一些胖東來們!

      3、應對創新

      盤活和競爭之后,創新是商超零售急面的另一話題,當前的環境,品類殺手仍會有大量可能。對商超所有的一級門類,市場都可能有新的品牌殺手。而對疫情期間火旺的社區商業來說,各種品類殺手如休閑零食、肉鋪、水果店、雜食店.....在用社區店分化大賣場一樣的手法分化大中型社區店,任一門類分去兩三千元,可能都是門店盈虧的拐點,用專業化綜合化理論解析,火爆的社區商業最后還是要回到業態創新這個話題。

      生鮮傳奇主攻小鮮店、家樂福社區品質中心2.0、誼品生鮮做批發部......行業,很大程度還是需要業態業種迭新,從而去消化供應鏈產能。

      小的來說,企業內部如合伙制、裂變式創業、激勵重組等等,也有很多切實可行的未來!而更大的可能,還在于數字化和運營技術的創新,貫通業務鏈路的營銷、會員、商品等方向的人工智能、智慧技術仍有巨大的空間,各種感應設備、智能模組也將不斷涌現,數字化生態,還有無盡的前沿。

      這些方面,行業會是一個大舞臺,困難時期向外看,多與行業優秀企業和優秀品牌交流,無疑是拓展認知的重要渠道。像聯商網、連鎖協會這樣的搭臺活動,值得企業多多參與!

      03

      用行動表達改變

      而觀念之下,始終需要企業具體的行動,形成可以變現的任務才有意義。對企業來說,核心永遠是“現場”,不管是線上線下,我們始終該信奉現場有神靈,只要把具體的動作轉化為現場顧客界面的直觀感受,所有的反思和認知才會有積極意義。從現實角度,至少,我們需要組織、營銷、供應鏈三個方面的現實行動。而具體的,每個企業都有自己的資源稟賦,行業沒有也不應該有統一答案,自己做出來的,才是最好的。

      對個人來說,零售的從業者會更有壓力,個人的成長,特別是開放性、學習力和行動力非常重要,國情時局如此,職場內外,很多時候是個人價值融入群體價值的需求,在團隊中能發揮自己的作用,能給崗位結果可能非常關鍵。需要向精細化走,也需要向新思維靠。有結果的,才是最好的。

      總結來說,當下的宏觀態勢對商超零售并非全是利好,復蘇,更深層次觸動著我們探討商業肌體應有的哲理。就像電影流浪地球演繹的,生存危機不同,但危機背后的大莫斯很可能是拯救危機自身的力量。每個企業,都有自己的生存欲,如同人一樣,更有意義的活著、更好的發展,一直應該是我們的追求??赡芪覀儸F在煩惱的中年熵增,恰恰是我們未來發展的風口。應對精益管理、應對競爭、應對創新,核心還是內求,需要勇氣,更需要韌性。

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